Thèses du CESB Management /
MASTÈRE SPÉCIALISÉ® Senior Management Bancaire
Thèses du CESB Management /
MASTÈRE SPÉCIALISÉ® Senior Management Bancaire
Depuis la crise financière de 2008, la perte de confiance de la population dans le système financier est significative. Quand hier, travailler au sein d’un établissement bancaire était regardé comme une réussite par de nombreuses personnes, aujourd’hui cette vocation ne fait plus rêver les plus jeunes.
Cet état de fait couplé aux changements sociétaux, environnementaux, consuméristes, concurrentiels, réglementaires… demande à la banque universelle de proximité de se transformer en allant bien au-delà de ses fonctions primaires.
Dans ce contexte global, la création de valeur pour une Banque de réseau trouve sa force dans la relation et la satisfaction / perception client.
Les établissements font d’ailleurs de l’excellence relationnelle une pièce essentielle de leurs stratégies de développement.
L’humain est un des leviers, sinon LE levier indispensable pour obtenir la reconnaissance de son territoire et de ses clients. Le conseiller en proximité (quel que soit le canal utilisé), reste ainsi au cœur de la relation, des stratégies et des raisons d’être des établissements bancaires.
Ces hommes et ces femmes qui composent les réseaux bancaires sont en première ligne pour servir leurs clients en responsabilité.
Investir sur l’humain parait toujours différenciant et encore davantage dans la période troublée que nous traversons.
Donner du sens pour créer et / ou entretenir l’engagement des collaborateurs l’est tout autant.
En effet, la crise sanitaire et l’expérience qu’elle nous a tous obligé à vivre, nous poussent tous à mener une réflexion plus ou moins profonde sur le sens de notre vie.
Après cette période sans précédent et face à une pandémie où les équipes ont dû faire face à de nombreuses incertitudes, en première ligne, pour accompagner leurs clients et l’économie, les déterminants ont-ils évolué pour les salariés et les entreprises ?
De multiples enquêtes ont vu le jour pendant la crise et ont très largement montré que les règles du jeu avaient (semble-t-il) changé avec l’apparition d’un télétravail massif, des priorités redéfinies au niveau des individus, un management à distance à repenser, une organisation du travail plus flexible…
Oui ! chaque individu qui compose notre société s’est posé avec plus ou moins de force des questions pendant cette crise, sur sa vie, mais également sur ses missions, son travail, son action, son utilité…
Aujourd’hui, 81 % des salariés font du bien-être au travail un enjeu prioritaire. Alignés, les directeurs des ressources humaines se disent en très large majorité, conscients que les évolutions diffusées par la crise, vont engendrer une mutation des pratiques managériales et sociales.
En parallèle, cette crise a également testé la résilience de nos modèles, leur agilité et nos convictions personnelles. Ce contexte incertain est le terreau idéal pour faire germer une perte de sens chez de nombreux individus.
Cette perte de sens des salariés entraine un désengagement symétrique qui peut avoir des conséquences significatives sur le fonctionnement, les synergies et la performance globale d’une entreprise.
Face à ces nouveaux éléments, entretenir le sens du / au travail parait essentiel pour permettre à l’individu de se construire une vision, sa propre raison d’être, pour rester performant sur la durée et affronter les épreuves individuelles et collectives…
Pour travailler le sens du et au travail, les organisations doivent composer et travailler sur six aspects :
Pour une entreprise, prendre en compte les caractéristiques du sens du et au travail, c’est agir directement sur l’engagement des individus au sein de l’organisation et permettre de prédire la stabilité, la fidélité et la mobilisation des équipes pour réaliser des performances durables.
Les évolutions des attentes des individus (clients et collaborateurs) demandent aux organisations de repositionner les leaderships dans une relation plus horizontale et ouverte pour œuvrer à l’épanouissement de tous.
Cette quête du sens agit directement sur l’humain, son bien-être, sa motivation, son engagement et donc en finalité sur sa performance dans son travail. Elle permet également de limiter significativement les aspects négatifs du monde du travail (risques psychosociaux et leurs conséquences).
Les effets du sens sur la performance économique sont donc immédiats et déterminants par l’impact positif sur la relation client en son ensemble (symétrie des attentions).
Côté ressources humaines, c’est également un cercle vertueux pour l’entreprise qui conserve ainsi ses talents et augmente son attractivité pour en recruter et en fidéliser de nouveaux.
Le manager, qu’il soit de proximité ou membre du top management, joue un rôle clé dans la quête de sens dans le monde du travail. Il est à la jonction entre les équipes et les stratégies décidées par la direction des entreprises.
Combien de fois avons-nous entendu dans des réunions d’encadrement ou de managers qu’il fallait donner du sens à nos équipes ?
Oui donner du sens est indispensable mais encore faut-il au préalable savoir reconnaitre, remercier et faire confiance à ses collaborateurs. Changer de paradigme ! Évoluer vers un management de confiance à priori pour Co-construire le sens avec les équipes.
Historiquement au sein de nos organisations pyramidales, nous pouvions avoir l’image d’un manager « au tableau » qui prodiguait la bonne parole en énumérant comme une liste à la Prévert les actions à réaliser. Aujourd’hui ce n’est plus suffisant.
Les équipes, et encore plus, les jeunes générations, demandent davantage d’explications et de proximité relationnelle. Aujourd’hui encore plus qu’un coach qui saura accompagner, le manager doit se tenir au côté de ses équipes pour être un élément à part entière de l’action.
Il se doit d’acquérir ou d’entretenir un nombre impressionnant de compétences comportementales essentielles à l’implication des équipes et à l’atteinte de la performance collective. Des compétences intégrées au niveau de trois intelligences humaines fondamentales au management de demain :
Si le manager détient donc un rôle clé, l’individu lui-même conserve le premier rôle dans la quête de sens en son / et au travail.
Il est le dépositaire de sa raison d’être, il est le seul à savoir si les valeurs de l’entreprise sont en phase avec ses valeurs intrinsèques personnelles. La cohérence fondamentale est-elle présente ?
Bien entendu, nous avons tous besoin de reconnaissance, d’autonomie, de confiance et de qualité dans les relations au travail pour dégager davantage de bien-être et pour nous aider à donner du sens à nos actions.
Mais faudrait-il déjà que nous nous écoutions nous-même pour trouver les leviers de notre motivation intrinsèque (Théorie de l’autodétermination de Deci et Ryan).
Comme chez les jeunes générations qui perçoivent l’entreprise comme un vecteur de lien social fort et attendent de l’organisation qu’elle fournisse un espace de travail physique et convivial qui stimule les interactions au sein d’une atmosphère de travail agréable tout en plébiscitant la flexibilité du travail (télétravail, horaires, temps partiel…).
Désireux d’être vite responsabilisés et impliqués dans les décisions stratégiques de l’organisation, les jeunes veulent également être considérés d’égal à égal par leurs managers qui deviennent des coaches et animateurs. Dès lors, le défi à relever pour les entreprises sera de renforcer le lien de confiance et réussir à offrir flexibilité et autonomie, tout en maintenant un esprit de communauté pour leur permettre de vivre plusieurs vies professionnelles.
La culture de l’agilité et de « l’intreprenariat » (résolution de problèmes) parait donc une réponse à explorer pour donner aux individus l’autonomie, la flexibilité et la reconnaissance qu’ils recherchent.
Que ce soit l’entreprise, le management ou le collaborateur, quel que soit la génération, toutes les composantes des organisations se doivent d’agir en cohérence dans la quête de sens au travail réalisée par les individus.
Le bénéfice collectif n’en sera que plus significatif et la performance de l’entreprise exacerbée.
Bien utilisé, le sens au travail est un levier redoutable de performance tant pour l’équipier que pour le collectif en son ensemble.
Les dirigeants, l’organisation, les managers et les « collaborACTEURS » sont parties prenantes dans la culture du sens du et au travail. L’intelligence collective est une réalité et c’est elle qui accompagnera la transformation de nos modèles et validera la résilience et la pérennité de nos organisations de proximité.
Alors après cette crise majeure ! Ne laissons pas passer cette opportunité de nous réinventer… Allons y et créons aujourd’hui ensemble les performances de demain !
Vincent JULLEROT,